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Hace 1d

Por Salvador di Stefano

Entre el 80% y 90% de las empresas en Argentina son familiares, representando más del 50% de la actividad económica. Sin embargo, 70% de ellas desaparece en la primera generación familiar, 30% pasan a los hijos, y sólo alrededor del 5% llega a los nietos. ¿Cuales son las causas de esta elevada tasa de mortalidad? ¿De QUÉ hay que hablar para lograr empresas exitosas , saludables y trascendentes, como la familia que la conforma? ¿Qué conversaciones estarían faltando? Te revelo 5 aspectos claves sobre los que es vital, tomar el coraje de levantar la mano y expresar, como el programa de Luis Novaresio: "DEBO DECIR"

1- CONVERSEMOS de la SUCESIÓN

Específicamente en las empresas familiares agropecuarias el 70% se encuentra bajo la forma de dueño-gerente, el 20 a 25% como sociedad de hermanos y entre un 5 a 10% como confederación de primos.

Es cada vez más recurrente la problemática de la subdivisión de establecimientos agropecuarios por el traspaso de una generación a otra. La tendencia es que disminuyan en superficie y se tornan inviables desde el aspecto económico, lo que termina por obligar a los sucesores a disolver la empresa, vendiendo o arrendando, de acuerdo a nota publicada en Ruralnet.

Los números nos dicen muy claramente que la mayor causa de mortalidad de las empresas familiares habitan en su propio creador. La sucesión a la segunda generación, es uno de los problemas más difíciles que afectan a su supervivencia.

Es lógico, somos humanos. ¿Quién quiere hablar cómo va a continuar la empresa cuando ya no esté? ¿Quién será "el sucesor@" del mando de la empresa? ¿Sólo por ser "familiar" están habilitados?

En una encuesta realizada por el IESE sobre ¿A qué edad debería retirarme? El 49% responde NUNCA.

Como creador de tu empresa, te invito a que comiences a pensarlo, escucharte y conversarlo con tu familia, personal directivo, o profesionales especializados, en cómo preparar la transición y tomar acciones.

La sucesión, es un proceso, que requiere años de respirar y caminar el negocio, y trabajar juntos, para luego trasmitir el poder y llegar a acuerdos coloridos, que no se expresen en blanco o negro, y que huelan a mates compartidos bien cebados. El fundador, conoce los valores y aspectos del negocio sobre los cuales puede seguir inspirando, desde otro lugar, con menores esfuerzos, aunque brindando "ése" ADN que vitalice, sin invadir.

"Si desean jugar por un partido que los trascienda, desde la elección y acuerdo de los integrantes, podrán construir una empresa saludable, que se desarrolle, junto a la familia que la conforma".

Hay situaciones, donde ya podés divisar con claridad, que nadie de la familia, va a continuar con la actividad, por ejemplo hermanos contratistas donde ninguno de sus hijos quieren seguir con la empresa. Por lo tanto, es necesario iniciar un proceso planificado de des-inversión y disolución, o re-inversión en nuevos negocios, sin que se viva como un "sacrilegio", sino como una forma inteligente de revitalizar la trascendencia del bienestar familiar.

Levantá la mano y DEBO DECIR: HABLEMOS de la SUCESIÓN

2) CONVERSEMOS sobre nuestros LOS ROLES

En las empresas de familia confluyen tres sistemas de personas interesadas que se relacionan entre sí:

1-PROPIETARIOS

2-QUIENES TRABAJAN /OCUPAN/GERENCIAN

3-MIEMBROS FAMILIA

Estos 3 grupos de intereses diferentes, generan otras 4 combinaciones posibles donde se entrelazan

4-El propietario, que trabaja y es familiar

5-Familiar que trabaja, aunque no es propietario (un hijo)

6-Familiar que es propietario pero no trabaja (por ejemplo la esposa)

7-Un propietario, que trabaja, aunque no es familiar (por ejemplo un socio)

Es importante respetar, las decisiones de familiares que no quieren participar en la empresa, ni trabajando, ni como propietarios, y se retiran.

"Abuelo inmigrante, padre ingeniero, hijo rockero"

Debería ser vivido, como una bendición de la familia, que permite la libertad de sus integrantes.

Te invito a que ubiques en estas 7 áreas, los nombres de tu familia y otros miembros del equipo de la empresa familiar, y te formules algunas preguntas:

  • ¿Cómo están asignados estos roles?
  • Quiénes trabajan, ¿son aptos, están capacitados para la función que desempeñan? ¿Si no fuera familiar tendría ese puesto?
  • ¿Mi familiar está entusiasmado de trabajar en la empresa? ¿Le pregunté alguna vez cómo se siente?
  • ¿Puede desplegar su potencial? ¿Le estoy generando el espacio para que se vaya "fogueando"?
  • ¿Su nivel de desempeño es el adecuado? ¿Conversé sobre cuáles son sus funciones y qué esperamos?
  • ¿Manifesté cómo me siento y qué quiero?
  • ¿Cómo puedo mejorar la escucha?
  • ¿La empresa está al servicio de la familia? ¿O la familia al servicio de la empresa?
  • ¿Qué podemos hacer diferente para lograr una empresa creativa y saludable?

Estas preguntas, te llevarán a respuestas, que te permitirán expresar DEBO DECIR: REVISEMOS nuestros ROLES. 3) CONVERSEMOS sobre nuestras RETRIBUCIONES

El ejercicio anterior te llevará a un pasó aún más osado. Revisar las retribuciones que percibimos por dichos roles.

Necesitarán dosis adicionales de objetividad, para diferenciar:

  • REMUNERACIÓN acorde al TRABAJO (independientemente si es o no familiar)
  • PARTICIPACIÓN en los RESULTADOS acorde al CAPITAL.
Además, se sugiere seguir una política de ahorro para contingencias, inversiones o innovación, previo al reparto de ganancias a los efectos de mantener la empresa con vitalidad hacia el futuro.

Es muy sanador realizar esta revisión, y llevar a la práctica esta diferenciación. "Las remuneraciones, deben ser acordes a la función, y los dividendos, a la participación". Son comunes, 3 errores:1-Se "subvalúa" la remuneración al trabajo, total... "¡después le queda!"

2-Se "sobrevalúa" porque es familiar y además.. "¡lo necesita!".

3-Se "aplica la misma vara":Todos los familiares de igual generación deben recibir lo mismo.Si cuando, lo estás leyendo te das cuenta que "estás metiendo la pata" o "algo"te queda contenido en la garganta es hora que levantes la mano y DIGAS: CONVERSEMOS sobre nuestras RETRIBUCIONES.

4- CONVERSEMOS sobre nuestras REUNIONES: DÓNDE, Â QUIÉNES y CUÁNDO

Es necesario cuidar los contextos DÓNDE se desarrollarán las decisiones de la familia y de la empresa.

Que en la mesa de directorio no se resuelvan conflictos familiares, ni en los asados de domingo situaciones de la empresa. En este cuidado, por naturaleza, las mujeres cumplimos un rol relevante, del que generalmente nos convertimos en protagonistas y sería bueno designar una "guardiana".

Puede, que no tengas un lugar especial para resolver los temas de tu empresa, por lo que van a tener que realizar un esfuerzo adicional de concentración y separación de cuestiones domésticas . Si el tema lo amerita, es aconsejable utilizar un espacio neutral. ¿por qué no alquilar una sala de reuniones en un hotel o en un lugar agradable por unas pocas horas?

Es importante, no existan interrupciones, y que un aliado filtre visitas inesperadas (tan comunes en los pueblos). ¡Foco en el momento, y celulares en modo avión!

Es necesario definir QUIENES participan de determinadas decisiones, como inversiones, ventas de activos, toma de endeudamiento, y qué lugar ocupan los familiares políticos.

Hay reuniones, como las evaluaciones de resultados períodicos, seguimiento de producción, que requieren acordar el "CUÁNDO" y bloquear agendas. Sabemos que el clima en el campo nos juega algunas pasadas, que requiere reorganizaciones, entrenando nuestra flexibilidad.

Aunque no lo logren en un 100%, empezar a tomar conciencia y acciones sobre el cuidado del espacio, personas involucradas y oportunidad donde se toman decisiones de la empresa, los hará sentir mucho mejor generando un mejor clima donde la empresa pueda expresarse y desarrollarse.

¿Identificás mejoras que podrían implementar en sus reuniones?

¿Qué se los impide? ¿Y? ¿Tenés algo para "DECIR"?

5) CONVERSEMOS sobre nuestras DECISIONES ¿PARA QUIÉN ES SALUDABLE?

Hay anécdotas de sobra, donde se realizan inversiones innecesarias y poco rentables, para crearle un puesto, ubicación o actividad a un miembro de la familia. Ante cada situación sincerarse, poner en la balanza ¿A quién beneficiás con esta decisión?¿Cómo afecta a la empresa? ¿Cómo a la familia?

A la inversa, realizan "ésa" inversión clave y pretenden "forzar" a un miembro de la familia para que se haga cargo ¿A quién beneficiás y a quién perjudicás con esa decisión? ¿Y si te apoyaras a en otra persona de tu confianza que realmente quiera, sienta y desee?

¿Quienes están siendo en sus decisiones? ¿A quién priorizan? EMPRESAS de FAMILIA, tan apasionante y ambivalente como el ser argentino.

Como coach, me motivó compartir 5 conversaciones "difíciles", "que se esquivan", aunque vitales, si tu objetivo es desafiar las estadísticas, y que tu empresa y tu familia, puedan desarrollarse en forma sostenible:1-SUCESIÓN

2-ROLES

3-RETRIBUCIONES

4- REUNIONES

5-DESARROLLO MUTUOComo el programa de Luis Novaresio, te aliento a levantar la mano y tomar el coraje del "DEBO DECIR", con corazón y el compromiso de favorecer el bienestar mutuo, de la familia y la empresa.

Lo "no dicho" se estanca, lo que se estanca, se "pudre", y sabemos el final.

Mejor decir, saber decir y en el momento. Cortito y al pie como los informes privados de Salvador. "Al grano" como decimos en nuestro campo.

¿Identificaste qué conversaciones difíciles les están faltando como empresa de familia? ¿Te resulta difícil o te bloqueás?

Los coaches profesionales estamos para acompañar a las personas, equipos y empresas a mantener conversaciones productivas, para que puedan llegar al lugar que se proponen. Si así lo elegís podés contactarme en los datos al pie.

Me despido con la frase del MCP A. Marchesán:

UN FUTURO DIFERENTE ESTÁ A UNA CONVERSACIÓN DE DISTANCIA.

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